Go to Top

Expertise: Un potencial desvío para líderes de todos los niveles.

Compartir este:

Fashion designers working on new look in office

Al diferenciar entre administrar y dirigir, El conocido erudito americano y consultor organizacional Warren Bennis mencionó que “los gerentes hacen las cosas correctamente, y los líderes hacen las cosas correctas.”
En mi experiencia como coach ejecutivo, el debate de administrar ó liderar es una falsa dicotomía que distorsiona la naturaleza real del trabajo ejecutivo. Todos los roles de liderazgo – desde el supervisor de primera línea hasta el CEO – puede ser desglosados en tres categorías principales: Líder, Gerente y Experto.
La categoría de Líder consiste en planeación estratégica, gestión del cambio, alinear e innovación. De acuerdo a la frase “importante pero no urgente”, las tareas asociadas con encontrar estos objetivos son normalmente medidas en meses ó años.  Los Gerentes se involucran normalmente en actividades diarias y semanales  que se enfocan directamente en la gestión de procesos y gente. Dar instrucciones  y retroalimentación a los subordinados directos, monitorear el desempeño, rastrando fechas límite, y lidiar con problemas en “tiempo real” son elementos clave de la administración. Finalmente, la categoría de Experto envuelve tareas y decisiones que el ejecutivo ejecuta de manera práctica.
Al inicio en el proceso de coaching, le pido al ejecutivo calcular el porcentaje de tiempo que el o ella actualmente gasta en cada categoría. Después, le pregunto su porcentaje de tiempo óptimo o deseado. Los resultados son siempre reveladores: muchos ejecutivos exitosos pasan mucho tiempo en el modo Experto.
Un Director Ejecutivo cliente mío, dedica 80 por ciento de su tiempo en labores de Experto. El es un antiguo gerente de planta e ingeniero que subió de rangos a lo largo de 25 años de carrera en la empresa. El entiende las operaciones tan bien como sus gerentes de planta. Así que cuando visita las plantas, el visita cada departamento para encontrar problemas y sugerir soluciones. Como resultado de discutir cómo él está dividiendo su tiempo, está empezando a darse cuenta estas visitas frecuentes a las plantas le están alejando de otras responsabilidades, especialmente tareas clave de Líder.
Seguido, la causa de gastar tanto tiempo en el modo “Experto” es que las tareas asociadas con esta función residen en la zona de confort del ejecutivo. Como resultado, tienen dificultad en delegar estas responsabilidades.
Y así como sabemos que dominar el arte de delegar es clave para una mejor administración del tiempo, la realidad es que los Expertos detestan delegar. Creen que lo pueden hacer mejor y más rápido que cualquier otro. Este no es un enfoque sustentable a largo plazo. En realidad mantienen a la gente dependiente del Experto, lo que resulta en  una reducción de la capacidad organizacional general y de fortaleza de liderazgo potencial.
Apartar a los ejecutivos de las tareas de “Experto” y llevarlos de la mano para delegar, yo recomiendo estos 12 pasos:
• Define la tarea.
• Selecciona a la persona.
• Evalúa las necesidades de entrenamiento y habilidad.
• Explica “Por qué”.
• Establece los resultados requeridos.
• Concuerda en un horario.
• Confirma la comprensión.
• Proporciona motivación.
• Apoya y comunica.
• Proporciona retroalimentación y contesta preguntas.
• Reconoce y celebra.
Siempre enfatizo que delegar no significa perder el control. Si el ejecutivo usa el delegar desde una perspectiva de desarrollo y coaching, los resultados son regularmente gratificantes para ambas partes.